作者： 毕亚军
来源：华商韬略微信公众号
在美国科技企业界，程守宗是“大救星”级别的存在。
他曾一个主意就让一家现金只够半个月的公司起死回生，也曾把一家衰落到只剩3.6亿美元市值的世界级软件公司化腐朽为神奇。而曾经“掌握”美国的智能手机鼻祖黑莓(blackberry)，如果不是他，可能已经挂掉了。
【1】公司医生
祖籍江苏无锡的程守宗1955年生于香港。从穷会计搏成企业家的父亲启示他：好运来自主动改变，活人不能被尿憋死，这句话让他总能在最困难时爆发最大的力量。
刚到美国时程守宗连英语都讲不利落，但他走入社会时已手握世界顶尖理工学府加州理工的电机工程硕士学位，并心气很高地拒绝了继承父业的邀请。
自费2000美元到电视台学了演讲，是程守宗主动改变命运的一个关键点。在一家科技公司做工程师的他向美国同事提问，为什么中国人更难做到管理职位?对方回答，中国人不善于沟通和交际，出不了场面，只适合做执行。
程守宗从中悟出道理：谦虚使人落后，要出头就得去表现自己，争取机会。然后，他不但在电视台学会了侃侃而谈，而且还掌握了搞定老美的诀窍：要敢于与众不同并大胆展示自己的想法，而且你越敢他们越欣赏。
努力秀出自己后，程守宗不久就被提拔，36岁已做到公司副总裁，掌管着每年超过6亿美元的生意。然后，他便阴差阳错地走上了一条公司拯救者的道路，成了“公司医生”。
一家叫pyramid的公司是他“救死扶伤”的首秀。他被力邀出任总裁时，这个代工为主的公司丢掉了最大的客户，现金只够维持两个星期，已在生死边缘做最后挣扎。
pyramid之前想出的危机解决之道是，开发新客户弥补丢掉大客户的损失，找人借钱救急保命。程守宗说，找客户找钱的方向是对的，但方法却错了，账上的银子已不容许你有时间去找新客户，这种情况下借钱也借不到多少。
他认为，解铃还需系铃人，要保命最好是把丢掉的大客户重新拉回来。一翻盘整后，他拿出一个新办法：让大客户为公司注资，与它结成利益共同体。众人都认为他是想得美，别人连订单都不给你了，还会为你注资?
程守宗说，订单是你要挣它的钱，注资是让你帮它挣钱，利害关系不一样。他停掉所有其他努力，以洪荒之力攻击这个大客户。两周内，他成功了。
两年后，他把公司高价卖给了西门子，自己则成为西门子高管，每年挥舞超过30亿美金的生意。
西门子任期还没满，为了家庭从欧洲回到美国的程守宗，就接到新的“呼救”——连续多个季度亏损，被认为有70%机会要倒闭的全球前10大软件公司sybase，急吼吼地要他去做主席兼行政总裁，希望靠他的“好手气”扭转乾坤。
首战大捷的程守宗春风满面，“越难的问题我越有兴趣”已是他吹牛时的口头语。看到这个公司这么难，他欢天喜地就去了，但《福布斯》对他表示了呵呵，以“最困难的拯救”为题，埋汰他走进了一个已经成“狗”的企业。
他其实是做足了功课才去揽下这瓷器活。市场被衰败的事实吓倒了，但他从衰败的原因看到复兴的机会：公司拥有大量优质客户和领先技术，但策略和管理不行。
“技术和产品没问题的企业出问题，病因主要是两个：一为机构人员沉冗，二是业务失之专注。”程守宗在接受华商韬略专访时说，当时的sybase两种病都有，所以看上去病入膏肓没救了，但他刚好最擅长解决这个因而信心十足。
程守宗定下三个拯救策略：一是重塑公司管理架构与秩序;二是业务聚焦，把过去的撒大网改为抓关键，集中火力攻优质大客户;三是建立良好外部环境赢得改革时间和空间，跟主要投资人阐述新策略并使其支持。
“空降司令”如果认为一个管理团队不行，要么自己带人过来，要么内部调换，这是通常的办法。程守宗认为这两个方法都不恰当，而是推出一个第三种方案：
他让原有管理层1/3的人留任并作了优化调配，因为“你必须留一些原来的人继续在高层，这样才能彻底了解以前到底发生了什么事。”然后腾出2/3的位置给了新人。新人中，一半是他从公司和社会上找来的，一半则是他自己带过来的嫡系战队。
对基层和一线，程守宗先是裁减了1500人，表明必须改革的决心：“裁人是为了留下的人，留下的要无条件支持，否则就请go away。”然后又根据新规划招聘1000人，进一步证明裁员不是认怂而是要更好地进攻，也以新鲜血液刺激内部竞争。
人事整顿的同时，程守宗大力落实“集中火力”抓关键的策略。其时，sybase在全球有4万多客户，不到700家客户支持了85%的收入，但公司决策缓慢，市场灵活性不够，内部做工程的做工程，做市场的做市场，没有管理整合，不少大客户正在流失。
程守宗从几万家客户中圈出1000多家重要客户，在最初12个月里，他亲自和这些客户一一沟通，向对方阐述公司的改变，并为每个客户派出专属服务人员贴身支持。
靠这些招法，sybase稳住了阵脚。
第二年，董事会任命程守宗为董事长、行政总裁兼主席，掌握绝对权利后，他又为已经不敢想未来的sybase描绘出了新蓝图：侧重企业门户、移动和无线电子商务、金融和电信垂直行业解决方案三大方向，同时大力进攻欧洲、亚洲市场，推动公司重回进攻轨道。
到2005年接受华商韬略首次专访时，sybase的业务已经做到60多个国家，成为全球最大的专注于信息管理和移动技术的企业级软件公司。程守宗也说出一句令我印象颇深的话：
“我从来不会去想做不到怎么办，只想如何去做。”
2010年，在移动领域大放异彩的sybase以58亿美元被sap收购。至此，这家“有70%倒闭可能”的“狗”企业，其市值已在程守宗手里从3.6亿美金成长到了58亿美元。
2012年10月，配合sap完成对sybase的整并后，恶仗打上瘾的程守宗受不了正常大企业的平淡，跟sap说了再见。道别时，他说自己还不知道下一站开往哪里，可能会创办一家新公司，也可能会再去拯救一家有问题的大公司。
不久，一家问题和规模更大的公司，奄奄一息中找上门来。
【2】拯救黑莓
2013年，摇摇欲坠的黑莓(blackberry)发布了一条消息：任命程守宗为公司执行董事长兼临时ceo。消息传出，有人评价这是黑莓过去6年以来做出的最好决定，也有人则赶紧打开电脑，买入了黑莓的股票。
智能手机鼻祖黑莓曾一度占据美国将近50%的市场，最高年收入接近200亿美元之巨。更辉煌的是，它还几乎通吃了美国政商高端市场，从总统奥巴马，到国防部、参议院、国安局都是其忠实用户，堪称是“掌握”着美国的“人”。
但ios与android兴起后，以企业级市场奠定江山的黑莓节节败退，到2013年其市场份额已跌至不足1%，即便拿出吃奶的力气推出blackberry10系统并发布了首款全触屏手机z10，也是止不住地往下掉，当年亏损超过59亿美元。
与之相随的是公司股价的断崖式下跌。到程守宗上马时，其股价已从2007年高峰期的每股230美元跌至不足6美元。被寄予厚望的blackberry10失败后，市场更是对其失去最后的信心，纷纷将其打入被收购或者要破产的冷宫。
黑莓素来都是内部人士说了算的传统，历任大权在握者，都是创始人、早期投资人或者管理老将，直到自觉彻底玩不转的时刻，他们才决定打破这个传统，邀请已经赋闲一段时间的程守宗重新出山。
冒着职业生涯被抹黑的风险，程守宗同意了。
这也是他最艰难、最受瞩目的一战。虽然上任之初，他信心满满地表示：“我知道我们有打造一个长期可持续商业模式的必要条件。”但鉴于他过往操盘的都是企业级市场，以及黑莓所面临的强敌，人们普遍对未来不持乐观。
没有过多解释，程守宗就开始了他的新战斗。当有人怀疑，最需要做的不是解释，而是去用事实来证明，这已是他对内对外的一致方针。
程守宗首先把黑莓摸了透，并制定出清晰可行的新打法稳定人心：首先尽力把传统业务即智能手机复苏并减少失血(亏损)以便活下来，然后依托黑莓在安全及软件上的优势，向他个人及公司都更具优势也更有希望赢的软件业务转型。
政治路线确定之后，干部就是决定的因素。这方面程守宗沿袭但又超越在sybase的做法，采取了一个新的“三三三”的人事布局。包括：
一类人负责发现和分析问题，成员以原公司的中层干部为主，因为他们最了解公司的情况，只是原本不在有影响力的位置上，程守宗现在要用他们帮忙“查病因”。
一类人则以专业技能见长，在分析问题的基础上提出方案并解决问题，这些人主要是从内部提拔及外面挖到，比如在安全和物联网领域就挖到多位业内大神。
最后一类人则是负责执行，他们是程守宗的嫡系部队，大多是他从过去的公司找来的，不少人都跟他有超过10年的共事经历，拥有高度默契与忠诚，让他可以指哪打哪。
“三三三”让程守宗既避免内部消耗，也提高了执行效率。之后，他开始了两手抓(硬件与软件)，两步走(先活下来，然后活得好，活出未来)的“拯救计划”。
经过两年多的努力，目前：
传统业务方面，黑莓依然未能告别颓势，虽然程守宗很拼，任期内已推出5款新的智能手机，而且下手重，甚至停产其经典classic手机去拥抱android系统，但效果并不好，包括之前的忠实粉丝奥巴马都成了它的背叛者。
因为长时间轻视智能手机的新变化，如今的黑莓手机业务已连中国二流手机厂商都不如，这给人以深刻的教训：即使你是龙头老大，如果错过了把握新趋势的先机，纵使后来付出再大的代价也可能于事无补。
但这并没有影响到程守宗对整体的信心，因为从一开始，他就知道黑莓基本上已经失�...